一、我国塔机生产现状

塔式起重机是建筑施工必不可少的关键设备，是施工企业装备水平的标志性重要装备之一。我国塔机行业已有近五十年的发展史，从无到有、从小到大，逐步形成了比较完整的体系，成为机械行业中增幅最快的新兴行业之一。改革开放二十年来，塔机行业在设计和制造技术、企业管理和市场开拓等方面形成了一个较完整的体系。现全国有３００多个生产厂家，取得生产许可证的有２４１家；年产量９０００台左右，今年很有可能突破１００００台；产值超亿元、利税超千万元的企业已达近十家。就总产量而言，我国已成为世界民用塔机的生产大国，也是世界塔机主要需求市场之一。自１９９２年到现在，塔机年出口量均大于进口量，年出口金额均大于进口金额，到目前为止年贸易顺差已达８００多万美元，可以说我国塔机行业取得的成绩是骄人的。但是，面临加入ＷＴＯ的迫近，冷静分析起来我国塔机生产的现状并不乐观。

１．产品结构不合理，品种型号大同小异

我国有上万台的塔机产品，但型号不超过３０种，且绝大多数大同小异，什么原因呢？技术法规限制了产品开发。８０年代我们搞了一个产品型号分类标准，这个标准很细，除规定了起升速度、回转速度、变幅速度、行走速度、顶升速度、起重量和起重力矩等主参数之外，对下回转塔机的支腿跨距、尾部回转半径等几何尺寸都有严格的规定。当初以为把参数规定好了，国家就好统一管理，用户也好选择产品。但实际上恰恰相反，严重影响了塔机的技术进步，不少业内人士认为，产品型号都填满了，没有什么好开发的了。在发达国家，产品型号相当多，小到家庭轿车可以拖着走，仅１--２ｔｍ，大到５０００ｔｍ；市场需要什么就搞什么，各家都想方设法开发新产品，而不是按照型号分类标准去开发产品，去填写塔机专用的“元素周期表”。因此，产品千台一面，没有特色，在市场上却打得头破血流。诺大的一个中国，产品型号尚不及法国Ｐｏｔａｉｎ公司一家多，更比不上德国的Ｌｉｂｈｅｅｒ。在发达国家中快架塔现已占总产量的６０％以上，而我国却不足３％，品种只有五种，仅为发达国家的十分之一；在性能上，发达国家中全无级调速、ＰＬＣ控制的塔机已十分普及，而我国尚不足２％；发达国家已批量生产，运行状态实现全参数监控与故障诊断的智能型塔机，我国目前还是空白。

用户群不稳定制约了技术进步。改革开放带来了建筑市场的繁荣，由于发展迅速，大量中小型建筑企业应运而生，很大一部分新生建筑企业由于资金不雄厚，缺乏长远规划，只好购入技术含量低、一次性投资少的一般塔机或大中型建筑企业淘汰下来的二手货及大中城市禁止使用的超期服役的旧塔机。而在这方面，我国在法规上没有明确的限制，或有限制执行力度也不够，因此造成购入技术先进、投资大的产品竞争力反而下降，制约了技术进步。

企业创新能力不足影响了产品发展。９０年代初，企业的研究开发力较弱，没有形成企业自己的特色。“八五”之后，企业独立开发的能力有所加强，从亿元产值以上的企业可以看出，凡开发能力强、敢于创新、勇于突破框框的企业发展就快，发展缓慢或频临破产的肯定是开发能力差或有重大决策失误的企业，这方面的例子很多。因此，企业在发展的同时必须建立自己的开发体系，通过技术创新开发具有自主知识产权的专利产品，这一点在加入ＷＴＯ后更为重要。

２．制造技术不适应，没有形成规模工业

近二十年来，我国塔机制造业的水平虽然有所提高，但相对其他一些行业的先进制造技术还是落后的，如在涂装方面，大多数企业仍是传统的人工涂抹或无封闭喷漆，基底无处理或简单除锈处理，生产效率低、文明生产程度低、环境污染多，造成焊接质量和成品外观质量都难以保证，只有极少数企业做到涂装前基底经处理。大多数企业的管理模式和生产方式还是传统的多级递进的静态不变的模式，有的还是小而全或大而全，专业化程度、工艺装备和管理水平低，很难适应多品种批量化生产和商品经济的激烈竞争，难以形成自己的民族规模工业。我国３００多家塔机厂的年产量大致相当法国Ｐｏｔａｉｎ公司一家的年产量，而且品种、规模还远不如他们齐全。

二、塔机行业入世对策

１．建立独立的研究体系，开发高新产品

入世以后我们就不能随便仿制人家的东西了，否则你就要吃官司。因此，必须开发具有自有知识产权的产品。开发要有新观念，实用、可靠、安全、经济、畅销的产品就是好产品。当然，要搞出好产品来也并非那么容易，还是要靠科技，也只能靠科技。一方面，要利用高新技术改造、完善、拓宽、提高我国的传统产业，使产品上水平、进入国际市场；另一方面，科技面对国情，要向中小城镇甚至乡村普及，开发出小城镇建设需要的中小型塔机。

入世后只要把开发搞好，设计水平和制造水平提高了，不仅可以保住我们自己的市场，走出国门去占领国际市场也是可能的。

２．根据国情研究国外技术，解决关键问题

“九五”以来，我国塔机行业通过攻关，在认真研究国外技术、结合国情开发出不少好产品，如起重布料两用塔、无塔顶的平臂塔、快速架设塔、城市塔机等。开发过程中也解决了部分制约我国塔机发展的关键问题：①解决了大功率起升机构的无级变速、ＰＬＣ控制问题；②解决了塔机的遥控技术问题；③解决了长期困扰人们的起升机构乱绳问题。上述问题的解决，是自主开发采用国外关键元器件的办法实现的，但知识产权是自主的。

目前，还有若干关键问题正在解决，其中之一是塔机工作状态适时监控问题。了解到国内有几家正在试验，如试验成功实乃塔机行业一大福音，这一问题的解决将会大大推动我国塔机的发展达到质的飞跃。

３．按市场经济规律强强联合，提高制造水平

制造业是一个庞大的体系，组建的面很广，不是一二家企业能搞好的。强强联合，促进集团是个好办法，但不能“拉郎配”，要按市场经济规律办事。很多问题并不一定在行业内解决，可以跨行业解决。各个专业的事要由精通专业的企业办，各基础件由有优势的基础件企业制造。建议由各专业生产厂在已有基础上集中力量，有重点、有选择地组织引进、消化、吸收、开发和创新，注意发展自主的现代化专业制造技术，使我国的整体制造水平在较短的时间内提高到较高的水平以适应塔机发展的需要。

加入ＷＴＯ既是挑战又是机遇，挑战促使我们创新、发展，机遇给予我们更多的国际交流机会和在国际市场方便地采购暂时解决不了的关键零部件机会。塔机大发展的时机又一次来到了。

“体制机制创新是我国塔吊行业行业得以较快发展的根本。目前国内的塔吊行业企业各种所有制形式并存，公司治理结构进一步完善。尽管它们体制创新形式各异，内容也不尽相同，但它们有一个共同的特点，那就是：企业发展与员工利益紧紧联系在一起，企业成为创新主体的地位真正实现。”中国塔吊行业工业协会副秘书长俞琚说。
　　中联重科：“经济”与“科技”终于亲密握手
　　从1992年8名科技人员筹资50万元创办公司，到2006年底发展成为总资产80多亿元、净资产20多亿元的塔吊行业行业强劲品牌，中联重科的发展，为“好体制解放生产力、好机制铸造强品牌”作了最生动的诠释——
　　1985年，中联重科第一大股东——长沙建设机械研究院被列入第一批改制的科研院所。“国家要‘断奶’，科研院所如何谋求生存之道？”长沙中联重工科技发展股份有限公司董事长詹纯新回忆说，“逐步削减‘事业费’后的建机院开始以研究所、研究室为承包单位，对外有偿转让科技成果。但这种模式弊端凸显：院整体研究实力和集成攻关协作度下降，短期行为明显；图纸卖来卖去，价格越来越低，科研发展没有后劲。”
　　“守着堆积如山的科技成果，过着紧巴巴的穷日子。搞科研的全然没有‘科技是第一生产力’的感觉。”时任副院长的詹纯新终于坐不住了。1992年，他牵头与其他7人筹资50万元组建了中联公司。成立仅一年，公司研发的混凝土输送泵就赢得市场认可：1993年盈利300万元。
　　上世纪90年代初，民营企业大举进入塔吊行业行业，给中联不小的压力。“必须谋求上市，上市的意义不仅在于解决公司人才、品牌、资金的问题，更重要的是给科研院所带来一场深刻的制度变革和机制创新。”詹纯新说。
　　2000年9月，由建机院、中标公司等作为发起人的中联重科成功登陆深交所，专注于塔吊行业的中联重科体制和机制实现了“脱胎换骨”。2006年，中联重科相继公告了收购建机院土地、设备以及浦沅集团相关资产等“一揽子”收购议案，公司现代企业制度进一步完善。
　　徐工集团：实现“松散型”到“集团化”转变
　　作为塔吊行业行业里的“老大哥”，徐州塔吊行业集团有限公司起步于上世纪60年代地方的两个小型机械加工企业，后转产汽车起重机和压路机。1989年，徐工将三大主机厂和一个研究院合并，并整合了基础零部件厂，完成了集团公司的实体化运作。
　　这种从松散型向集团化的转变，实现了全集团发展规划、生产经营、制造资源、人事管理等方面的集中统一，徐州塔吊行业发展从此具备了整体优势。1998年，徐州塔吊行业科技股份有限公司上市，集团整体改制成为国有独资公司，着力建立和完善现代企业制度。
　　“作为国家首批现代企业制度试点，徐工集团通过不懈地改革改制，精主干、剥辅助，聚主业、去枝杈，转机制、增活力，强化精益管理，摒弃粗放经营。”徐工集团董事长王民介绍说，近几年徐工完成了56家中小企业的改革改制，涉及资产近20亿，另外注销了100多家小公司，使塔吊行业和专用车辆的核心业务明显强化。
　　在广泛学习吸收世界先进管理经验的基础上，依靠集团整体资源平台，徐工对下属上市公司徐工科技股份公司进行了整合再造，实施“瘦身轻装一体化”运作，为其更快发展提供了条件。
　　好机制换来新活力。由于核心能力的提升，从1989年成立时的3.3亿元规模到2003年超过100亿元，徐工集团用了14年；2003—2006年，徐工仅用3年时间便实现了100亿元到200亿元的跨越；2007年，徐工资产由200亿元跨至300亿元。19年时间，徐工资产增加了100倍。“徐工要继续克服体制改革的各种困难，践行‘担大任、行大道、成大器’的价值观，坚守‘充分开放，以我为主’的合资合作原则，成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业。”对于徐工的未来，王民信心满怀。
　　杭州叉车：“渐进式”改革换来“跨越式”发展　
　　“不进行持续改革，就没有现在的杭叉。通过3次改制，杭叉已建立能适应国内外市场变化的现代企业制度、经营机制。”浙江杭叉塔吊行业股份有限公司董事长、总经理赵礼敏说。
　　2000年，杭叉将濒临倒闭的国有企业整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的有限公司。后来，杭州市出台政策，要求“人人持股”的首批改制企业，由经营者收购员工的股份，解决人人持股的“大股饭”问题。2003年，杭叉在确保“人人持股”的一般员工利益前提下，在高、中层经营管理骨干中视责任和风险大小进行增资扩股，并进一步改制成立了浙江杭叉塔吊行业股份有限公司。第二次改制，克服了“大股饭”的弊端，强化了公司核心层的决策权，公司进入持续发展期。
　　从2005年开始，企业持续高速增长，经营规模不断扩张，第三次改制的时机到来了。杭叉对规模较大的控股子公司，通过经营管理骨干增资持大股，扩大注册资本；对杭叉下属的进出口分公司、效益较好的内销分公司，改制成由母公司控股、经营管理骨干持大股的有限责任公司；对市场规模较小的其他内销分公司，则改制成由经营骨干控股，或买断，或由当地经销商经营。这次改制，进一步增强了经营管理骨干的责任心和风险意识，也调动了他们的积极性。
　　“杭叉的改制成功，贵在能抉择时机，采用了渐进的方式，最终惠及了员工。这种渐进式改革换来的是企业跨越式发展。”中国塔吊行业工业协会副秘书长茅仲文说。赵礼敏告诉记者，目前，杭叉产品已远销100多个国家和地区，其中75%登陆欧美主流市场，出口达到公司销量的30%左右，成为目前我国最大的叉车出口基地。